其一：企業(yè)文化，發(fā)展之本

每一個(gè)企業(yè)的存在，都有它發(fā)展的目標(biāo)與宗旨，企業(yè)只有明確自己的目標(biāo)與宗旨，確定的中心主題，所有的管理規(guī)章制度才能緊緊圍繞這個(gè)中心主題去編制、執(zhí)行、維護(hù)，一旦與這個(gè)中心產(chǎn)生沖突都應(yīng)該無效。判斷一個(gè)企業(yè)是否能夠持續(xù)和健康發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)很多，但有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)關(guān)鍵，就是企業(yè)是否能夠運(yùn)用企業(yè)文化這種管理方式去管理企業(yè)。

凈水器行業(yè)經(jīng)銷商目前的企業(yè)管理必須從人治走向制度化，通過制度標(biāo)準(zhǔn)讓員工明白存在的問題和不正?，F(xiàn)象是如何影響企業(yè)的發(fā)展，是如何束縛的個(gè)人前途，是如何傷害其他員工。使大家充分認(rèn)識到遵守企業(yè)發(fā)展宗旨的必要性，維護(hù)企業(yè)形象文化的嚴(yán)肅性。更需要強(qiáng)調(diào)的是，凈水器經(jīng)銷商老板必須帶頭對企業(yè)文化進(jìn)行落實(shí)和實(shí)施，如果領(lǐng)導(dǎo)不能身體力行，這企業(yè)文化的內(nèi)容和思想將會變的一紙空文。

其二：人力資源，重頭之戲

許多凈水器經(jīng)銷商，管理依然采用的是家族式的管理模式。創(chuàng)業(yè)時(shí)期，經(jīng)銷商經(jīng)營規(guī)模小，對員工素質(zhì)要求不高，親戚朋友便成了核心骨干力量，任人唯親，不能任人為賢。久而久之，便造成了不能有效管理員工，在一定程度上嚴(yán)重制約了經(jīng)銷商的自身發(fā)展。雖然不少經(jīng)銷商已經(jīng)意識到，如今企業(yè)雖然規(guī)模擴(kuò)大了，團(tuán)隊(duì)卻沒有形成，沒有形成與企業(yè)現(xiàn)有規(guī)模和未來發(fā)展相匹配的人力資源，員工的能力和凝聚力反倒成了問題。之所以會這樣，一方面是因?yàn)榻?jīng)銷商還沒有形成做團(tuán)隊(duì)的意識，另一方面，我們經(jīng)銷商還沒有建立塑造團(tuán)隊(duì)的能力。

對于凈水器經(jīng)銷商來說，做企業(yè)就是做團(tuán)隊(duì)，你想做什么樣的企業(yè)，就必須造什么樣的團(tuán)隊(duì)。今天，經(jīng)銷商為了自身的發(fā)展就必須引進(jìn)人才，排除“家人、親人最可靠”的那種短淺意識，因?yàn)橄鄬ι嫌螐S家而言，經(jīng)銷商最欠缺的不是資本，而是人才，而是管理!在人力資源的管理上，經(jīng)銷商應(yīng)建立一套科學(xué)的人才管理體系，包括人才儲備、崗前培訓(xùn)、績效考核、職位晉級等方面都要做到有章可循。

其三：財(cái)務(wù)管理，進(jìn)行到底

目前，還有不少經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)管理僅停留在那些“日進(jìn)日出”的簡單記帳上，經(jīng)營開支隨意支出，手續(xù)不全，不能通過健全的財(cái)務(wù)帳面體現(xiàn)出來。在多數(shù)經(jīng)銷商心目中，自己掙的錢自己當(dāng)然可以想用就用，唯一的審批人員可能就是自己“老婆”，“老媽”等親人。而這些審批者在多數(shù)時(shí)候僅僅充當(dāng)著“財(cái)務(wù)總監(jiān)”的角色，至于公司員工各自的工資標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)、購物標(biāo)準(zhǔn)、招待標(biāo)準(zhǔn)等完全沒有譜，更沒有一個(gè)健全的手續(xù)和制度來調(diào)控。

因而，許多經(jīng)銷商有時(shí)候難免都會這樣納悶：“我平時(shí)掙得錢還是不少嗎!除去那些雜七雜八的開支，怎么年底一算就沒多少了?”所以，經(jīng)銷商一定要建立健全自己的財(cái)務(wù)管理制度，無論是每月銷售、損益、資產(chǎn)負(fù)債等都要有明細(xì)體現(xiàn)出來，這樣一來，經(jīng)銷商才能知道自己賺了多少!虧了多少!需要從哪些方面降低經(jīng)營成本和扭虧為盈。

其四：責(zé)權(quán)分工，勢在必行

在經(jīng)銷商的管理模式中，我們不難發(fā)現(xiàn)：一人多用、一人多職的現(xiàn)象最為普遍，由于責(zé)權(quán)不明，便造成了績效不佳、遇事相互推諉的現(xiàn)象。筆者認(rèn)為，在市場競爭愈演愈烈的今天，首先要建立一支素質(zhì)過硬的營銷隊(duì)伍，對每個(gè)人員須充分明確其“責(zé)、權(quán)、利”，誰銷售、誰送貨等都要落實(shí)到人;對于交叉工作、身兼數(shù)職的人又該如何考核等都要全面形成制度化。

在營銷管理上，與上游廠家的合作環(huán)節(jié)也要細(xì)致考慮，這方面，為了效調(diào)動員工的積極性，可執(zhí)行市場政策下放，讓員工手中有靈活機(jī)動的市場操作空間，執(zhí)行區(qū)域市場責(zé)權(quán)掛鉤、使其真正擺脫打工者的心態(tài)，以經(jīng)營者角度去運(yùn)作管理市場，從而增加團(tuán)隊(duì)的主人翁意識，提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。企業(yè)大小不同，文化不同，各自的企業(yè)管理行為也各具特點(diǎn)。但企業(yè)如何在市場競爭如此激烈的浪潮中如何才能走更遠(yuǎn)的路，爬更高的山，這需要企業(yè)擁有一套適合自己企業(yè)特色的管理體系。經(jīng)銷商多是個(gè)體企業(yè)，管理方面也多是老板講的算，領(lǐng)導(dǎo)說怎么搞就怎么搞，具有很強(qiáng)的靈活性，缺少起碼的系統(tǒng)管理工程。

誰做什么，不做什么，誰做多做少，分工都不太明確，大多是誰想起來就去做，老板指派誰做就去做，老板指派誰出差就出差，許多東西是眉毛胡子一把抓。搞的有人累死不得好，有人閑死還賣乖巧，造成獎(jiǎng)金分配無法合理，人員積極性下滑。如何合理搞好人員的產(chǎn)品分配、區(qū)域分配、責(zé)任分配等，使各司其職，最大能力發(fā)揮員工的長處，最大能力使其做好各自本職工作，已成為經(jīng)銷商必須考慮的問題。避免成績是某個(gè)人的，壞事是你我他的。

其五：合理規(guī)劃，步步為“贏”

許多凈水器經(jīng)銷商渴望代理更多的好品牌產(chǎn)品，或者擁有更大區(qū)域代理權(quán)，從不考慮自己的資金安排，人員安置，網(wǎng)絡(luò)布控是否能到位、徹底，是否能滿足廠家的要求呢?把自己搞的像救火隊(duì)一樣?xùn)|奔西跑，顧了東家丟西家，最后造成沒有一家品牌能滿足廠家要求就完蛋了，搞不好代理權(quán)就沒了。我親自接觸過這樣的經(jīng)銷商，可能考慮到經(jīng)營成本，利潤空間的問題吧，想方設(shè)法爭取了四個(gè)牌子的代理權(quán)。在他看來，這樣可以節(jié)省更多的倉儲、差旅、工資等方面的費(fèi)用，一個(gè)業(yè)務(wù)可以從事所有品牌的工作，而且自己可以東方不亮西方亮，多個(gè)牌子多點(diǎn)利潤，誰知搞來搞去，倉庫增加了幾個(gè)，業(yè)務(wù)人員添加了不少，效益卻沒有增加多少，竟造成資金無法快速周轉(zhuǎn)(因許多經(jīng)銷商有拖欠貨款的嗜好，他的業(yè)務(wù)人員仿佛不是在做業(yè)務(wù)，而象要債公司的，搞的經(jīng)銷商牢騷重重。)庫存積壓不平衡，暢銷品牌無錢進(jìn)貨，可能馬上要喪失代理資格，難銷的吧，經(jīng)銷商又不給面子，賣完了才給錢，急的寢食難安。經(jīng)常已房產(chǎn)、轎車等抵押來維持資金周轉(zhuǎn)。

經(jīng)銷商想要讓自己的企業(yè)得到好的發(fā)展，那么久需要打破自身局限，想方設(shè)法把自己主營的產(chǎn)品、區(qū)域、網(wǎng)絡(luò)做精、做細(xì)，做強(qiáng)，把自己的內(nèi)部管理做精、做細(xì)，做深，做到有多大胃口吃多少飯。